برگرفته از کتاب «کوچینگ تیم رهبران» نوشته Peter Hawkins

پیتر هاوکینز، در کتابی به نام Leadership Team Coaching به نقل قول‌های جالبی اشاره کرده است؛

 

از مارگارت مید / انسان‌شناس و محقق در زمینه خانواده و فرزندپروری:

«هرگز تردید نکن که یک گروه کوچک از شهروندان متعهد و متفکر، می‌توانند دنیای پیرامون خود را تغییر دهند!»

 

از کاتسوکی واتانابه / یکی از مدیران عامل تویوتا:

«دلیل موفقیت تویوتا، این است که همه افراد به صورت عضوی از یک تیم در آن یا با آن، کار می‌کنند!»

 

پیتر هاوکینز، به 7 چالش پیش روی مدیران، اعضای تیم و کوچ‌ها اشاره می‌کند که معمولا هنگام عملکرد تیمی پیش می‌آید و باید برای رویارویی با آنها آماده بود. او ادعا می‌کند، این 7 چالش در اکثر تحقیقات بزرگ و گزارش‌های مربوط به کوچینگ تیم‌ها در چند دهه اخیر،‌ مورد اشاره و تاکید قرار گرفته است:

 

1. متعادل کردن انتظارات ذینفعان

 Managing expectations of all the different stakeholders.

در صحبت‌ها و مذاکرات خود با روسای هیئت مدیره و مدیران دولتی به این نتیجه رسیدم که آنها، الان که در سمت‌های بالایی قرار گرفته‌اند، احساس آزادی کمتری دارند! قبلا وقتی مدیر اجرایی بودند یا در سمت‌های عملیاتی‌تر کار می‌کردند، آزادی عمل بیشتری داشتند.

حالا باید هر روز به جلسات متعددی بروند و حرف‌ گروه‌های مختلف ذینفعان را به دقت بشنوند. هر روز مورد لابی‌گری ذینفعان گوناگون قرار می‌گیرند یا بدتر از آن، مورد بازخواست اعضای هیئت مدیره یا سهام‌داران هستند. آن هم برای خواسته‌هایی که معمولا باهم تعارض دارند و هرگز همه‌باهم قابل تحقق نیستند!

نسل‌های جدیدتر، کمتر برای عنوان و جایگاه شما احترام قائلند و درعین حال مطالبات بیشتری دارند. شما به عنوان یک رهبر، یک مدیر یا حتی یک کوچ، بیشتر نیاز دارید که احترام و اعتماد آنها را به‌دست آورید تا اینکه از قدرت جایگاه و مشروعیت خود استفاده کنید.

از نظر من چاره کار این این است که حمایت عاطفی ذینفعان را بدست آورید و بر قلب‌ها اثربگذارید! در این صورت نیروی مهیب و سازنده انسانی را به نفع تیم، آزاد خواهید کرد! برای رهبری آینده،‌ شما باید شایسته‌تر، قابل اعتماد‌تر، خلاق‌تر، سخنور‌تر و انگیزه‌بخش‌تر از قبل باشید؛ تا بتوانید قلب‌ها و ذهن‌های دیگران را با خود و با چشم‌انداز بزرگ تیم،‌ همراه کنید و موافق نگه دارید.

 

2. کار و تحول همزمان

Leadership teams have to “run” and “transform” the business in parallel.

در خلال کوچینگ تیم‌ها ممکن است تمرکز خوبی روی امور اجرایی بگذاریم و درمقابل دقت کافی نکنیم یا فراموش کنیم که تیم‌ها باید همزمان با انجام کارها، به تحول کسب‌و‌کار خود هم بپردازند. «کار» و «تحولِ» همزمان!  این دو فعالیت مستلزم تلاش‌ها و رویکردهای مختلف کوچینگ است. برای این منظور نیازمند «رهبری تحولی جمعی موثر» هستیم! همزمان باید گرو‌ه‌های مختلف ذینفعان را در نظر بگیریم و در قالب یک چشم‌انداز مشترک،‌ مدیریت و کوچ کنیم. کارها و تحولات در بستر محیط، قوانین، تلاش‌‌ها و ارزش‌های مشترک و حتی شهرهایی که شعب مختلف سازمان را در خود جای‌داده‌اند؛ رخ می‌دهد. کار و تحول همزمان مستلزم تعهد و مشارکت همه گرو‌ه‌های ذینفع، در قبال تحقق تحولات بزرگ است. از مدیریت ارشد گرفته تا کارمندان سازمان؛ و از تامین کنندگان گرفته تا مصرف کنندگان.

 

3. پذیرش و هضم پدیده تعارض

Teams need to increase their capacity for working through systemic conflict.

یک اتفاق شایع در تیم‌های رهبری «بازتولید و تکرار تعارضات سیستمی» است. مثلا یک تعارض شایع، اختلافات بین رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل است؛ که گاهی شخصی‌ شده، تبدیل به جنگ قدرت می‌شود. باید توجه داشت که رئیس هیئت مدیره به طور طبیعی، بیشتر نگران خواسته‌های سهامداران و الزامات قانونی است و درمقابل، مدیرعامل نیز بیشتر نگران خواسته‌های کارکنان و مشتریان است. بنابراین تعارضات ذاتی، محتمل و بعضا غیرقابل اجتناب است.

وقوع تعارضات مشابه در تیم‌های اجراییِ زیرمجموعه هم امکان‌پذیر است. شخصا معتقدم تعارضات در تیم‌های اجرایی نمی‌‌تواند کمتر یا بیشتر از تعارضاتی باشد که در محیط سیستم آنها وجود دارد! بنابراین آنها هم سطح مشابهی از تعارض را تجربه خواهند کرد. در نتیجه باید به عنوان کوچ، همزمان به تیم‌های اجرایی و تیم‌های رهبری کمک کنیم تا بتوانند ظرفیت مدیریت تعارضات سیستمی را در خود افزایش دهند.

 

4. یادگیری، برای داشتن نقش‌های مختلف در تیم‌های مختلف

Human beings learning to live with multiple memberships and belonging.

یک چالش رو به افزایش در جامعه انسانی ما «عضویت همزمان در چند تیم» است! امروزه افراد معمولا در گروه‌های مختلفی عضویت دارند، ونقش‌های متفاوتی به خود می‌پذیرند. اغلب شرکت‌ها و سازمان‌ها ساختاری ماتریسی دارند. مثلا یکی از کارمندان ممکن است همزمان عضو تیم طراحی محصول و تیم توسعه بازار باشد! یکی از مدیران ممکن است عضو تیم هیئت مدیره و همزمان مدیرعامل یکی از شرکت‌های زیرمجموعه باشد.

از دیدگاه روان‌شناسان و مردم‌شناسان،‌ اکثر رهبران و مدیران با این موضوع دچار مشکلاتی هستند! گونه انسانی ما قبلا آموخته بود چطور به خانواده یا قبیله خود وفادار شود و یاد گرفته بود در مقابل هر گروهی که تهدیدی به حساب بیاید،‌ چگونه از خانواده و قبیله خود دفاع کند. اما امروزه هر فرد انسانی در گروه‌های مختلفی عضو است که هیچ یک لزوما تهدیدی برای دیگری به حساب نمی‌آیند، اما هنوز هم ممکن است این سوال از آنها بشود یا خود از خود بپرسند که «طرف کی هستند؟!»

شخصا نیز این تجربه را داشتم. وقتی از طرف هیئت مدیره شرکتی به عنوان کوچ تیم مدیران اجرایی آن شرکت منصوب شدم، هر دو تیم به طور تلویحی از من می‌پرسیدند که طرفدار کدام یک از دو تیم هستم! خوشبختانه به سرعت یادگرفتم که بگویم «هر دو». هر کس نتواند این توانایی را در خود توسعه دهد دچار بی‌هویتی در تیم‌ها می‌شود و ممکن است تبدیل به یک پیام‌رسان منفعل یا طرفدار یکسونگر بشود.

 

5. دیدگاه هلیکوپتری، در این دنیای درهم‌تنیده

The world is becoming more complex and interconnected.

یکی از دوستان و همکارانم که کوچینگ یکی از مدیران ارشد را بر عهده داشت، دیدگاه او را با من درمیان گذاشت. او می‌گفت تنها موقعیتی که از دست تلفن‌ها و مراجعات پی‌درپی در امان بود و می‌توانست از کار فاصله بگیرد، هنگام پروازهای راه‌دور بود! در پروازهای طولانی خبری از ایمیل‌های پیاپی و مسائل ناگهانی و اضطراری نبود. او می‌توانست از بالا به کار خود نگاه کند و پویایی‌های کار را دریابد و به این فکر کند که چطور کارها را بهتر انجام دهند. اما امروزه به لطف اینترنت و روش‌های ارتباطی پیشرفته دیگر در پروازها هم در امان نیست و این تجربه ناب به تاریخ پیوسته است. در این زندگیِ درهم‌تنیده،‌ کل صفحات زندگی در پروازهای طولانی هم باز است و شما را فرامی‌خواند!

یکی از دلایلی که امروزه مراجعه به کوچ‌ها بیشتر شده این است که هر روز افراد فضای کمتری برای فاصله گرفتن از کار و تعمق و تدبر پیدا می‌کنند. این فضای امن و آرام برای تفکر،‌ در جلسات کوچینگ فراهم می‌شود.

 

6. همکاری و حفظ تعلق، از راه دور

The growth of virtual working.

به نقل از Jessica Lipnack که سال‌ها درباره تیم‌های از راه‌دور (مجازی) تحقیق کرده است، در سال 2006 در ایالات متحده 68 درصد نیروی کار،‌ به صورت دورکاری مشغول خدمت بودند که در سال 2011 به 73 درصد رسید. همزمان در آسیا 480 میلیون نفر،‌ از راه دور کار می‌کردند که در سال 2011 به 671 میلیون نفر رسید. انسان‌ها به سرعت روش‌های کارکردن بدون حمل‌ونقل اضافه و آلودگی محیط زیست را توسعه داده‌اند. اغلب کارهای تیمی به‌صورت الکترونیکی،‌ ویدیوکنفرانس،‌ تلفنی، و ایمیلی انجام می‌شود و کمتر به صورت رودررو انجام می‌شود.

این حقیقت نیازمند توسعه و یادگیری روش‌های جدیدی برای توسعه اعتماد متقابل و ماندگار است. در تاریخ مردم‌شناسی انسانی،‌ معمولا اعتماد متقابل از طریق اجتماعات فیزیکی غیر رسمی توسعه یافته است. مثلا خانواده‌ها در یک مهمانی یا اعضای یک شرکت در یک مراسم غیررسمی گرد هم آمده‌اند و خارج از فضای کسب‌وکار به صورت خودمانی درباره علایق و آروزهای خود صحبت کرده‌اند. این رفتار جمعی انسان معمولا به ایجاد تفاهم و اعتماد منجر شده است.

امروزه این سوال هنوز جواب لازم و کافی را پیدا نکرده است که حالا بدون این تجمعات و تعاملات غیر رسمی،‌ چگونه اعتماد و همبستگی متقابل را بین اعضای تیم ایجاد کنیم!

 

7. مدیریت ارتباطات و تعاملات، به جای دپارتمان‌ها

The major leadership challenges lie not in the parts but in the interconnections.

همانطور که قبلا دیدیم،‌ چالش‌های امروز ما پیچیده‌تر شده‌اند و موفقیت تیم‌ها، بیش از پیش به ارتباطات متنوع‌‌تری بستگی دارد. امروزه مدیریت فقط مدیریت بر انسان‌ها، واحدها تک‌به‌تک ذینفعان یا حتی تک‌به‌تک تیم‌ها نیست؛ بلکه تمرکز مدیریت،‌ بیشتر بر چگونگی اتصال و ارتباط آنها قرارگرفته است. بر چگونگی تیم شدن افراد و چگونگی تیم شدن تیم‌ها!

ممکن است بزرگترین مشکل تیم فروش این باشد که تیم تولید نمی‌تواند محصولات را مطابق با کیفیت و زمانبندی که ایشان به مشتریان قول داده‌اند، تولید کند. همزمان ممکن است بزرگترین مشکل تیم تولید این باشد که تیم فروش در فروختن محصولات فعلی ناتوان است و با تلاش برای فروختن محصولاتی که تولید آنها ناممکن است؛‌ این موضوع را توجیه می‌کند!

در سیاست این موضوع حتی بغرنج‌تر است! مثلا برخی اعضای حزب کارگر در بریتانیا ممکن است معتقد باشند بزرگترین مشکل آنها،‌ ناتوانی در تشکیل یک کابینه یکدست است! در حالی که یکدست نبودن اساسا مسئله‌ایست که به نوع بشر بازمی‌گردد و باید آموخت چگونه تیم‌های دارای تعارض می‌توانند به اتفاق هم دستاوردهای ارزشمند بیافرینند.

برای کوچینگ تیم‌ها به صورت موثر، لازم است حداقل 5 سطح روابط را در نظر بگیریم:

1. روابط بین کوچ با تک‌تک اعضای تیم، به عنوان عضوی از تیم.
2. روابط کوچ با کل تیم به عنوان یک شخصیت واحد.
3. روابط بین تک‌تک اعضای تیم با یکدیگر.
4. روابط بین تیم و ذینفعان اصلی،‌ از جمله؛‌ کارکنان،‌ واحدها، مشتریان، تامین کنندگان، شرکا، سرمایه گذاران، قانون‌گذاران و تمامی ارکانی که بستر و محیط عملکرد ایشان را تشکیل می‌دهند.
5. کیفیت هدایت تیم رهبری برای توانمندسازی ذینفعان در برقراری ارتباطات موثر با سایر ذینغعان خود! امروزه دیگر کافی نیست که یک شرکت صرفا مشتری‌مدار باشد! بلکه لازم است بر مشتریانِ مشتریان و تامین‌کنندگانِ تامین‌کنندگان و سرمایه‌گذارانِ سرمایه‌گذاران و رای دهندگانِ به قانون‌گذاران نیز توجه و تمرکز کرد تا بتوان دستاوردهای ارزشمندتری بدست آورد.

یکی از همکارانم که هم کوچینگ فردی و هم کوچینگ تیم‌های سازمانی را انجام می‌داد به من می‌گفت: کوچینک فردی درباره تغییر آن چیزی است که «بین دو گوش» مراجع قرار گرفته است، اماکوچینگ تیم‌ها مربوط به تغییر آن چیزی است که «مابین بینی‌ها» قرار گرفته است!

 

پایان

پدیدآورنده: حسین مشتری